王如晨/文

“等淘天自己的物流体系起来，菜鸟就垮了吧？”前日，谈起阿里集团旗下淘天升级物流部时，一个同行的口吻有点幸灾乐祸。

(资料图片)

她认为，1+6+N架构等于“分家”，阿里集团各单元会较过去寻求独立，不排除互相踩踏。淘天物流布局将直接影响菜鸟未来生存，弱化它的价值。而且，由于菜鸟已明确处于IPO前，这动作会让它很尴尬。

过去两周，相近言论一大堆。无论淘天还是菜鸟官方，并未真正对外解释。

我们的判断相反：这一动作不过是淘天既有服务的升级。未来虽有可能生发一定竞合关系，整体而言，这一动作反会促进菜鸟集团独立生态的扩张进程。

说它是既有服务升级，乃是因为，淘系电商平台涉入物流体系，远超菜鸟诞生。

阿里集团诞生时，马云就谈“三流（信息流、资金流、物流）”；2003年淘宝成立，阿里就开始探索物流。2007年9月底，集团战略会上，马云说物流属电商发展瓶颈。

但当时阿里迟迟未真正成建制地下手。原因在于挠头的路径选择：开放模式还是自建？

直到2011年年初，路径略见清晰。年初它发布“淘宝大物流战略”，打算动用部分资金，在战略地区投建仓储（事实上拿地动作更早）。接着不久推“物流宝”。后者是物流信息调配平台，开放接口给第三方快递、仓储，面向淘宝卖家提供入库、发货、上门揽件等服务。通过数据分析追踪，降低整个链路运营成本，提升效率。

清晰化跟紧迫挑战有关。2008年大淘宝战略落地后，平台高速增长。2009年淘宝“双11”爆仓，履约尴尬，进一步触发危机感。

随后两年，探索更为密集，包括投资并购。直到2013年5月28日，菜鸟正式诞生。

菜鸟承担着阿里电商覆盖全球的重任。它在集团中的地位，只需注意一个细节就能体会到：自它诞生后，到马云2019年退休前，每年5月底智慧物流峰会，他与CEO都会同时现身。

不过，菜鸟并不能取代、消解淘系平台内部物流体系。

2017年7月，天下网商大会上，马云强调了未来几年中国24小时、全球72小时送达的目标。这是对供应链乃至整个大物流体系的指引，不止菜鸟一方。

《晚点》报道，2017 年，为提升天猫配送速度，菜鸟国内供应链团队近一半人划归天猫。这背后有当年阿里新零售战略强化落地的紧迫性。业态的创新，必须有更强、层次更丰富的物流体系匹配。

这一团队整合案，说明一微妙处：菜鸟诞生虽源于淘系发展诉求，但它一落地就带有独立性。两者并非完全耦合。

菜鸟初期当然高度依赖淘系平台，称为“近水楼台”不为过。但双方背后权益不同。菜鸟属独立法人企业，它并非淘系物流平台代言人，根本不能决定平台商家、用户对物流尤其最后履约环节的选择。

多年来，淘系平台一直与京东物流外几乎所有快递公司合作。今日，这一局面并没有真正变化。即便后来菜鸟部分股东退出、阿里获得控股地位时，甚至阿里集团讲述“经济体”、“商业操作系统”的故事周期，菜鸟与淘宝、天猫之间，也并非真正的强耦合架构。

既然如此，淘天集团为何升级物流体系？在我们看来，应该跟以下因素有关：

1、1+6+N架构落地效应。

这既是治理架构，也是开放战略。它意味着各主体将走向独立，淘天有动力整合、集成更广泛的物流要素，以体现开放性与治理成效；

2、匹配日益复杂的客户与用户需求。

多年来，淘天内部经历了复杂融合，品类、场景、业态大幅扩充，当然也包括直播、一定比例的自营业务、全球化动向，它必须建立更具协同效率、层次丰富、弹性灵活且更充满契约精神的物流体系。

3、存量市场的内在挑战。

随着国内人口红利、流量经济见顶或弱化，存量市场对应着平台体验的角逐，而后者对物流提出了更高要求。

4、后疫时代的挑战。

疫情以来，无论国内还是全球供应链，都面临着种种不确定性考验。必须进一步从全局、全链路视野出发，探索更为稳健、安全、高效、充满确定性的物流服务模式。

那么，为什么说，这一动作不会弱化菜鸟，甚至会促进它的独立生态的扩张呢？那是因为：

1、淘天升级物流事业部，走的是第四方物流服务模式。

就是说，它不是自建实体物流公司，去跟菜鸟、顺丰、京东、三通一达们PK，寻求整个平台“肥水不流外人田”，而是第四方物流模式。淘天物流部依然是一个平台对接角色，主要职能是平台物流管理与运营。你能从它招募的人力描述中体会到。

这延续了过往10多年的基础定位，并匹配淘天开放平台的特质。

当然，第四方模式并不意味着服务只是简单开放API接口，停在“天网”地步。我个人认为，新周期，技术革新有望带来重构物流服务的空间。之前逍遥子谈及大模型时说，所有产品、服务都值得重做一遍。我想物流领域应该也不例外。同样是第四方模式，也许淘天接下来会有新玩法。

不过，无论怎么变，淘天应该不会失去开放平台特质，转向全面自建物流。那不仅会走向封闭，伤害生态，还会带来巨大成本负担。即便电商市占再高，“内循环”逻辑再充分，大规模自建物流都不具可持续性。

那个经常夸耀自家物流的京东集团，实际上，今年上半年开启所谓“百亿补贴”后，许多订单已分流到第三方快递公司。由于后者多与菜鸟紧密合作，京东平台订单不少走菜鸟驿站服务。

2、消除内部交易成本与内部摩擦。

刚才说了，淘天物流部升级，有1+6+N架构落地的效应。后者一重好处是，阿里集团各子集团、子公司之间的内部合作、交易，有望走向市场化对价，而不再受内部行政力牵绊。

有人选择性地说，菜鸟之于淘天，服务未必具备性价比优势。反过来不一样？淘天流向菜鸟的订单，未必有更高的毛利空间。双方合作，若受制于集团兄弟关系，持续透支一方资源，除了效率问题，一定会生成较重的交易成本与交易摩擦。科斯25岁的论文《公司的性质》，早有出色的描述。

淘天物流部升级，于双方都是利好：一是亲兄弟明算账，嵌入相对规范的市场机制，二是消除更多组织的羁绊。

3、淘天升级物流部，对接更多，并不意味着菜鸟会丢单。

一些人以为，菜鸟生存只是得近水楼台便利。这很可笑。

如此巨大的平台经济体，时刻都无法停下来。不要说波峰时的脉冲效应，即便今日角逐体验经济的时刻，你以为淘天敢冒巨大风险，将服务交给一家能力孱弱的公司？

有句话很难忘。2018年天猫双十一前，去拜访菜鸟，说到节日背后履约风险，问了一句：“假如菜鸟系统整个宕掉怎么办？”一名高管表示，那会是一场无法承受的灾难，但绝不会发生。

尽管此前集团内部有交易成本、协同效率问题，但淘天的自营订单（猫超、天猫国际、速卖通、天猫家装等）、商家订单，菜鸟完全是凭自身实力获得，决非默认给它。

因为，除了菜鸟，其他快递公司目前能力满足不了。

比如猫超配送，过去丹鸟“送货上门，不上必赔”承诺业内最早，标准最高；现在猫超“1212半日达”，比某家“211半日达”快4小时，已是行业时效极限。这背后有菜鸟优选仓配（自营仓、自营配）支撑。再如天猫国际进口服务。2014年，菜鸟便开始建立跨境进口保税业务，业内最早。对比同业，无论保税仓面积、仓发时效、配送服务或仓直播等增值服务，菜鸟亦领先同业。还有全球速卖通。菜鸟全球物流设施、海外本地建设、国际快递时效和产品能力，都遥遥领先行业。

淘天平台商家订单同样如此。菜鸟并不掌握淘天订单分单权，商家选它，主要是菜鸟仓配供应链能力业内领先，且服务价优物美。

当然，要说没有便利，也不真实。菜鸟早期确实高度依赖淘宝、天猫，但更多是阿里生态，使得菜鸟拥有创新的基因。而真正的能力建设，则建立在菜鸟自身长期沉淀基础上。

事实上，在很多商家那里，菜鸟是最懂电商的物流公司，基于对复杂供应链的理解，它的全渠道服务能力和数字化优势，使得供应链更具弹性，连150岁的雀巢进军中国电商 都选择了菜鸟。

你觉得这是偶然吗？

再说一遍，菜鸟不是淘天平台的物流代言人，它们之间，无论技术还是组织，都不具有强耦合的特征。菜鸟与快递公司之间，也只是单纯的技术赋能关系。过去如此，现在也是，未来也不会发生改变。

比如菜鸟首创的电子面单，已成行业标配。但普及过程并非源于菜鸟和淘天的关系，而是行业数字化需求决定的结果。此外，“菜鸟指数”是菜鸟按淘天对大盘物流服务标准提供的标准化解决方案和指引建议。但菜鸟并非标准制定方，淘天才是。菜鸟过去只是履行一个对接快递公司的角色。

淘天升级物流部，逻辑上会对接更多快递伙伴，但不太可能导致菜鸟丢单。因为，菜鸟自身也在升级能力体系。

2023年的菜鸟，随着丹鸟速递更名为菜鸟速递，它的业务模式、架构已发生巨大变化：它兼容了平台模式、顺丰模式、联邦快递等多重主流服务，已成全球物流行业能力最为完整的平台之一。

而这重变化，恰恰对应着淘天升级物流部的上述背景。这是一个富有弹性、层次丰富、链路完整的菜鸟。同时，它面向全球的服务，亦顺应了一个“乌卡（VUCA）时代”。

可以这么说，淘天的升级，不但不会弱化菜鸟的竞争力，反而会变相促进它的生态扩张，持续占领淘系平台更大的订单比例。

反过来，1+6+N中的菜鸟，它的变化，同样也会给淘天创造增长的空间。它当然可以对接更多，但后者多为局部或有限环节的支持，至少目前，没有比菜鸟更完整的系统支撑。

当然，这并非说，淘天与菜鸟的合作就会完美。随着1+6+N架构效应的释放，它们会持续走向新的分野，各自产生新的想象空间。

中长期，它们甚至会出现竞合关系。因为，菜鸟前一个周期的模式中，就对第三方快递公司的数字化链接、协同、集成服务来说，跟淘天物流部的第四方物流有一定的相近之处。

但这种局部竞争是良性的。因为，淘天的第四方物流模式，最终还是服务于自身电商平台。而菜鸟则几乎链接、服务所有电商平台与快递公司。何况它已过渡到新的发展阶段。它的全栈化、全链路服务能力，不仅吻合产业互联网，甚至能撬动未来的消费互联网。

很多创新与变化并非线性、一维的，而呈现为非线性的特征，且整个系统内部，常常有出奇的对称。

在我看来，抛开服务范畴说，淘天物流升级，与经历了2023年变革的菜鸟，简直是一组映射。

菜鸟怎么可能会因此弱化呢。

何况，你也不看看，两家公司董事会中，各自5名董事会成员，有3名重叠。即蔡崇信、戴珊、蒋凡。

如此，它们的创新，即便可能会有意强化“二元性”，但生态结构决定了一种协同共振与兼容性。怎么可能会真正心怀敌意，互相踩踏呢。